Туристские организации являются важными институтами для дестинаций, и они объединяют множество стейкхолдеров, у которых имеются интересы в сфере туризма. Наше нынешнее знание корпоративного руководства таких организаций очень ограничено. Целью данного исследования является изучение ролей и полномочий членов советов директоров туристских организаций и определение того, как они сами видят область своей ответственности, включая такой важный аспект, как то, на кого и для кого они работают. В рамках исследования были проведены интервью с фокусной группой, состоящей из 37 членов советов директоров норвежских организаций, в ходе которых было определено, что советы директоров имеют довольно широкий круг обязанностей. В ходе подробного анализа данного перечня обязанностей выяснено, что стейкхолдерская парадигма (пускай и в ограниченной степени) достаточно характерна для туристских организаций, и она может частично объяснить их поведение, поскольку советы директоров туристских организаций стремятся соблюдать интересы различных групп стейкхолдеров, совсем не ограничиваясь интересами акционеров. А это в свою очередь имеет большое значение для теории и практики управления. Центральным результатом исследования является идентификация множественности представлений относительно ролей, круга обязанностей и лояльности советов директоров туристских организаций Норвегии, что приводит к несостоятельности парадигмы, основанной только на интересах акционеров, поскольку расхождение между формальными и реальными полномочиями членов советов директоров оказывается слишком значительным. В частности, многие директора подтверждают, что фактически они работают на разные группы стейкхолдеров, не ограничиваясь только собственниками. Что делает стейкхолдерский подход гораздо более реалистичным. Интерес представляет и целый спектр агентских проблем, когда некоторые директора имеют слишком узкое представление относительно того, чьи интересы они должны представлять, и тяготеют к отдельным, более узким группам акционеров, географическим регионам, подотраслям, и т. п. Еще одной интересной проблематикой является соотношение между представлениями относительно важности тех или иных обязанностей советов директоров и тем уровнем внимания, который им в действительности уделяется. Согласно результатам исследования, стратегическое планирование рассматривается как ключевая задача, но в то же время реальное вовлечение советов директоров в процесс планирования оказывается сравнительно низким. В то же время в реальной практике советов директоров отмечается особо высокое внимание к контролю бюджетов и отчетности, а также долгосрочных финансовых условий организаций. Повышенное внимание к текущим и потребляющим много времени видам деятельности со стороны советов директоров может подорвать их способность заниматься более долгосрочными и стратегическими вопросами. Отельного исследования заслуживают аспекты оптимального определения приоритетов в обязанностях советов директоров. Исследование также подтверждает, что советы директоров в туристских организациях являются гетерогенными по составу группами. Помимо различий в образовательном, профессиональном и карьерном бэкграунде, у членов советов директоров разнятся мнения, точки зрения, идеи относительно даже самых базовых аспектов туристского бизнеса. С одной стороны, это, безусловно, повышает творческий и инноваторский потенциал советов директоров, и у них появляется более широкий диапазон решений, что особенно важно в нестандартных ситуациях. С другой стороны, разнообразный состав советов директоров может мешать скоординированной работе данных органов и эффективному принятию решений. Авторы отмечают, что долгосрочное финансирование и стабильность ресурсов являются важными факторами устойчивости работы туристских организаций. Если директора слишком заняты распределением ресурсов, то это ограничивает их возможности заниматься долгосрочным планированием. Вопросы финансирования туристских организаций и их деятельности являются предметом особой дискуссии в Норвегии. Авторы полагают, что туристские организации не должны быть слишком малыми, им необходимо достигнуть определенного критического размера, чтобы быть достаточно эффективными, а также заручиться поддержкой местных деловых сообществ и определить приоритетные направления своей деятельности. У более крупных туристских организаций отмечается более стабильный и гарантированный доступ к ресурсам. А это в свою очередь означает, что их советы директоров могут больше времени уделить вопросам именно стратегического планирования. По этой причине Министерство Торговли и Промышленности Норвегии рекомендует туристским организациям достигать оптимальных параметров с точки зрения их размеров, бюджетов и персонала. Как подчеркивают авторы, необходимы дополнительные исследования поведения и принятия решения советами директоров, разнообразия их обязанностей и полномочий. Интерес представляет изучение того, сколько времени советы директоров туристских организаций затрачивают на те или иные задачи, чтобы выяснить, чем в действительности они занимаются в сравнении с декларируемыми целями и какими обязанностями вынуждены жертвовать в условиях нехватки ресурсов. Кроме того, множественность стейкхолдеров, формально и неформально представленных членами советов директоров, порождает разнообразные агентские проблемы, что в свою очередь влияет на процесс принятия решений. Этот аспект представляет огромный интерес для дальнейших исследований.